2 điểm quan trọng nhất khi áp dụng KPI vào doanh nghiệp

Vậy là chúng ta đã tìm hiểu được những diễn biến tâm lý và cách thức để có thể triển khai và áp dụng được vào thực tế doanh nghiệp. Khi áp dụng KPI vào doanh nghiệp nhân viên sẽ có những thay đổi như thế nào và thói quen ra sao?

2 điểm quan trọng nhất khi áp dụng KPI vào doanh nghiệp

1. Tâm lý tổ chức sau khi áp dụng KPI:

Những thay đổi của nhân viên sau khi áp dụng KPI vào doanh nghiệp

– TỔ CHỨC và NHÂN VIÊN SẼ LÀM VIỆC HIỆU QUẢ HƠN, VUI VẺ HƠN: Theo tôi, áp dụng KPI vào Quản trị hiệu suất có thể gọi là một sự thay đổi lớn. Đôi khi tôi gọi nó là cuộc cách mạng. Nếu cuộc cách mạng thành công (tổ chức đi vào giai đoạn đông cứng tiến tới thay đổi hoàn toàn), chúng ta sẽ thấy tổ chức sẽ có những hành vi mới. Hành vi này làm CEO bớt đau đầu, mọi người tập trung vào công việc hơn. Quản lý khi nói chuyện công việc với nhân viên sẽ có căn cứ rõ ràng. Hàng tháng, khi họp bộ phận, các thành viên có việc để làm (đánh giá hiệu quả công việc và trao đổi về kết quả đạt được) chứ không còn theo kiểu lôi kế hoạch tháng ra nói rồi xong. Tổ chức bắt đầu vận hành theo định hướng chiến lược.

Tuy nhiên, đó chỉ là góc độ tích cực. Còn tiêu cực thì thế nào:

– KPI LÀ MÔ TẢ CÔNG VIỆC: Đầu tiên, nhân viên và Quản lý chỉ tập trung vào KPI và không làm gì thêm ngoài KPI. Đây là vấn đề của bất cứ tổ chức nào ứng dụng Quản trị hiệu suất bằng KPI. Các hành vi công việc của nhân viên sẽ tập trung vào tìm cách để giải quyết và đạt được KPI. Các thành viên trong tổ chức có xu hướng từ chối làm những công việc không tạo ra KPI. Từ đấy hình thành nên suy nghĩ KPI là mô tả công việc của vị trí. Về mặt dài hạn, khi mọi người coi KPI là mô tả công việc, dần dần, họ sẽ cảm thấy nhàm chán vì các công việc bị bó hẹp. Niềm vui và trải nghiệm công việc thú vị sẽ biến mất.

– KPI LÀ KẾ HOẠCH CÔNG VIỆC: Vấn đề tiếp theo, khi đồng hành với các tổ chức ứng dụng KPI, tôi nhận thấy nhân viên và Quản lý lên kế hoạch không có gì ngoài việc thực hiện các công việc KPI. Tôi khá ngạc nhiên khi hoàn thành xong các thẻ KPI, các phòng ban gần như không có kế hoạch tuần, tháng. Họ chỉ có buổi họp đánh giá hiệu quả công việc. Khi hỏi kỹ, các trưởng bộ phận cũng như nhân viên trả lời rằng công việc của họ là: Gọi điện cho 5 khách hàng (nếu KPI là số cuộc gọi), làm hợp đồng (nếu có KPI là làm hợp đồng). Đây là điểm tốt cũng là điểm hạn chế. Nhân viên biết mình cần phải làm gì trong tháng tới nhưng họ không biết rằng họ cần làm giàu công việc và chi tiết công việc. Làm giàu công việc sẽ giúp cho bản thân họ và tổ chức sẽ có những bước phát triển mới. Một tổ chức luôn có công việc mới sẽ là tổ chức đi nhanh. Còn chi tiết công việc để có thể kiểm soát và hành động đúng, đi đến kết quả cuối.

– THIẾU SỰ SÁNG TẠO: Từ việc coi KPI là mô tả công về và kế hoạch công việc, dần dần, dài hạn, nhân viên và Quản lý không nghĩ thêm được việc gì mới. Sự sáng tạo trong tổ chức bị mai một. Rõ ràng KPI sẽ không khuyến khích sáng kiến, đổi mới và mạo hiểm. Những thứ này thành công sẽ thúc đẩy năng suất nhưng nếu thất bại thì đây là rủi ro. Rủi ro ở chỗ các tổ chức sẽ dùng KPI như là thước đo hiệu suất và kèm với đó là các chế tài. Nếu hiệu suất quá kém thì có thể chế tài cao nhất là dừng hợp tác. Đó chính là rủi ro cho những người lao động. Nếu làm những gì vượt ra khỏi KPI có thể họ sẽ không còn thu nhập để nuôi sống gia đình và bản thân.

– THỰC DỤNG VÀ ÍCH KỶ: Một vấn đề nữa sẽ xảy ra khi áp dụng KPI, đó chính là nhân viên và Quản lý chỉ tập trung vào KPI và không giúp đỡ người khác. KPI có xu hướng khuyến khích mọi người cạnh tranh với nhau như một trò chơi. Nhân viên được cổ vũ để tối đa hóa số liệu kết quả của mình bằng mọi cách. Vì thế nhân viên sẽ nghĩ ra nhiều chiêu trò như “chạy số”, “dồn số”, “dấu số”, “giả dữ liệu” … làm tổn hại đến bộ phận và tổ chức. Bên cạnh đó, KPI tăng tính ích kỷ và thực dụng, do các thành viên trong tổ chức chỉ nghĩ đến ngắn hạn hoàn thành các KPI chứ không nghĩ đến dài hạn tổ chức sẽ hoàn thành gì. Một vấn đề khác, nhiều khi trưởng bộ phận hoặc đồng nghiệp sẽ có những công việc cần sự hỗ trợ của nhân viên. Nhưng vì KPI nên nhân viên sẽ từ chối một cách khéo léo với lý do là KPI chưa đạt cần tập trung. Trưởng bộ phận sẽ không thể trách phạt vì suy cho cùng nhân viên đạt được KPI cũng là công việc của họ.

– ÁP LỰC: Quản trị hiệu suất bằng KPI, sẽ tạo ra văn hóa quản lý dựa trên dữ liêu. Quản lý dựa trên dữ liệu có thể tạo ra áp lực cho nhân viên khi họ phải liên tục “chạy số”. Quá trình này duy trì liên tục làm cho nhân viên bị cuốn theo vòng xoáy công việc. Trong vòng xoáy, một số người sẽ bị văng ra, họ từ bỏ tổ chức để tìm đến những tổ chức khác ít áp lực hơn, không bị quản lý bởi KPI.

Những thay đổi của nhân viên sau khi áp dụng KPI vào doanh nghiệp

2. Cách xử lý các tâm lý tiêu cực:

Để giải quyết các vấn đề trên, chúng ta cần sử dụng thêm khá nhiều “thuốc bổ trợ”. Hiểu nôm na, Quản trị hiệu suất thông qua BSC – KPI là một giải pháp không chỉ có thuần mỗi thước đo hiệu suất mà còn có cả các chính sách và kế hoạch khắc phục các vấn đề phát sinh hậu áp dụng. Cụ thể là các giải pháp:

– XÂY DỰNG MÔ TẢ CÔNG VIỆC VÀ TRUYỀN THÔNG LIÊN TỤC VỀ VIỆC KPI CHỈ LÀ MỘT PHẦN CỦA CÔNG VIỆC: Như chúng ta đã biết, mô tả công việc là một văn bản chứa đựng các thông tin để xử lý công việc như mối quan hệ, mục đích, nhiệm vụ, tiêu chuẩn, quyền hạn… Xây dựng mô tả công việc là một phần của dự án tái cơ cấu tổ chức. Theo tôi khi đã làm Hệ thống quản trị hiệu suất bằng BSC – KPI thì cũng nên tiện thể tái cơ cấu tổ chức để các nhân viên và quản lý hiểu về công việc. Đây chính là một trong những hoạt động truyền thông đào tạo cho nhân viên biết MTCV và định hướng rõ ràng cho họ hiểu KPI chỉ là một phần của công việc. KPI dùng để gia tăng thu nhập cho người lao động. Và nó chỉ là cái cớ cuối cùng mang ra khi mọi thứ trong công việc trở nên bết bát. Để giải quyết vấn đề coi KPI như là mô tả công việc, ngoài việc truyền thông cho nhân viên biết trong dự án Tái cơ cấu tổ chức, chúng ta cần phải duy trì tần suất truyền thông ít nhất 1 năm 1 lần. Hoạt động này còn triệt tiêu cả vấn đề nhân viên từ chối làm các công việc mà họ cho rằng không phải việc của họ.

– TRUYỀN THÔNG CHO NHÂN VIÊN BIẾT KPI KHÔNG CHỈ CÓ CÁC CHỈ SỐ ĐƯỢC GIAO: Để tiếp tục xử lý việc coi KPI là mô tả công việc, chúng ta cần phải cho nhân viên biết KPI họ được nhận và đàm phán không chỉ có một vài chỉ số mà số lượng KPI cho một mô tả công việc còn nhiều hơn thế. Trong quá trình xây dựng ra các thẻ KPI vị trí, tôi làm các bước sau:

+ Xác định ý tưởng chiến lược

+ Xác định bản đồ chiến lược

+ Xác định các thước đo chiến lược (KPI CEO)

+ Phân bổ các thước đo và chỉ tiêu chiến lược xuống các bộ phận

+ Từ các chức năng tìm ra KPI và hợp với KPI chiến lược được phân bổ để tạo ra thư viện KPi cho bộ phận

+ Lọc các KPI từ thư viện để tạo ra thẻ KPI cho các vị trí

+ Áp dụng KPI vào thực tế

Ở bước lọc KPI, tôi thường áp dụng nguyên tắc: nếu lọc KPI ở cấp nhân viên thì cần có sự tham gia của trưởng bộ phận và nhân viên vị trí đó. Người lọc sẽ là trưởng bộ phận và nhân viên sẽ trao đổi, đàm phán về thước đo và chỉ tiêu. Khi hoàn thành xong công việc này, mọi người trong tổ chức sẽ hiểu KPI không chỉ là những thước đo được giao mà còn rất nhiều thước đo khác.

Giống như ở đoạn trên, để giải quyết việc hiểu lầm của nhân viên rằng họ chỉ có những KPI được giao, chúng ta cần truyền thông đào tạo 1 năm 1 lần để nhân viên biết KPI cho công việc của họ có rất nhiều.

– HƯỚNG DẪN LẬP KẾ HOẠCH, CÓ QUY TRÌNH VÀ DUY TRÌ LẬP KẾ HOẠCH: Song song với mô tả công việc, tổ chức cần có quy trình và duy trì lập kế hoạch công việc. Hoạt động này giúp cho tổ chức làm giàu công việc và đưa mọi hành động đi theo đúng hướng. Công việc lập kế hoạch nên được lập hàng tuần và hàng tháng. Trong bản kế hoạch nên có 2 phần: Công việc theo KPI và công việc sáng tạo (công việc khác). Khi lên các công việc thì cần tuân theo nguyên tắc 5W 1H (Công việc gì, kết quả ra sao, ai làm, làm lúc nào, làm ở đâu và làm như thế nào). Nói nôm na là chúng nên dùng theo công thức O – KR. Mỗi mục tiêu cần phải có 3 – 5 kết quả quan trọng. Nếu quan tâm, bạn có thể tham khảo thêm bài: “Nếu OK Rồi thì ta có phương pháp OKR”

Lưu ý, trong các buổi lập kế hoạch thì cũng có thể ghép với việc báo cáo công việc, kiểm tra tiến độ hoàn thành KPI. Hoạt động này nên diễn ra định kỳ và trong đó ngoài việc kiểm tra, trưởng bộ phận nên có đánh giá nhận xét về KPI, cùng nhân viên tìm ra những nguyên nhân dẫn tới việc không đạt. Sau đó nếu thấy điểm gì chưa ổn, quản lý tiến hành đào tạo và cùng nhân viên của họ tìm cách thức giải quyết vấn đề.

– ĐƯA THÊM CÁC KPI KẾT NỐI MỤC TIÊU CÔNG TY VỚI PHÒNG BAN VÀ CÁ NHÂN: Để giải quyết tính ích kỷ và thực dụng của các thành viên trong tổ chức, một giải pháp nữa tôi thấy có thể áp dụng đó là điều chỉnh lại (thêm bớt, sửa) các thước đo trong thẻ KPI. Giải pháp này tôi thấy nhiều tổ chức làm. Tức là chúng ta cài thêm KPI về hành vi vào trong thẻ. Ví dụ tổ chức muốn nhân viên tuân thủ kỷ luật thì cho thêm KPI: số lần đi làm muộn, muốn nhân viên hỗ trợ người khác thì thêm: Số lần phối hợp với đồng đội… Với quan điểm: Quản trị hiệu suất chỉ nên dùng KPI để đo hiệu quả công việc, vì thế tôi ít khi đề xuất đưa các thước đo hành vi văn hóa vào. Tôi hay đưa thước đo: Tỷ lệ hoàn thành công việc của trưởng bộ phận vào thẻ KPI cho các vị trí nhân viên. Thước đo này sẽ điều chỉnh hành vi quan tâm tới công việc bộ phận của nhân viên. Và nó cũng tạo điều kiện cho trưởng phòng (quản lý) có thể yêu cầu nhân viên tham gia các công việc khác. KPI tỷ lệ hoàn thành công việc của trưởng bộ phận sẽ gắn nhân viên liên kết hơn với bộ phận.

– NÂNG CAO TƯ DUY CỦA QUẢN LÝ ĐỂ HỌ KHÔNG CÒN CÓ SUY NGHĨ CỦA NHÂN VIÊN: Song song với các biện pháp trên, chúng ta cần phải có những chương trình đào tạo để nâng cao tư duy của quản lý. Do có KPI nhiều quản lý sẽ có lối tư duy là thúc đẩy sao cho nhân viên đạt được KPI. Lối tư duy này tôi gọi là tư duy nhân viên. Quản lý có lối nghĩ này tức là họ không hiểu công việc quản lý. Khi giám đốc ủy quyền cho một ai đó thay họ quản lý công việc thì người đó cần phải có tư duy của giám đốc. Tức là họ cần nhìn công việc theo góc nhìn giám đốc. Tiêu chuẩn về công việc của họ cần cao hơn nhiều so với những thước đo KPI. Ví dụ như sau: Nhân viên có KPI là số bài viết có 500 từ trở lên. Nếu bạn là quản lý và nhân viên của bạn đạt được số bài viết theo đúng KPI. Vậy theo bạn, nhân viên của bạn đã ổn chưa? Trong trường hợp bạn nói ổn thì có nghĩa là bạn chưa làm hết trách nhiệm của quản lý. Với tôi bạn cần phải kiểm tra xem bài viết đó có lỗi chính tả không (đây có thể coi là 1 KPI ẩn không giao cho nhân viên), có sau ngữ nghĩa không, khách hàng (độc giả) đọc có hiểu và hài lòng không? Đấy, nếu quản lý làm được điều tôi vừa bảo thì họ mới là người có tư duy quản lý. Chứ không phải cứ nhân viên hoàn thành KPI là họ xong việc.

Những thay đổi của nhân viên sau khi áp dụng KPI vào doanh nghiệp

– GIA TĂNG SỰ SÁNG TẠO BẰNG CÁCH ÁP DỤNG CÁC CHƯƠNG TRÌNH CẢI TIẾN, CHÍNH SÁCH THÚC ĐẨY SÁNG TẠO: Cuối cùng, tổ chức nên áp dụng các chính sách gia tăng sự sáng tạo. Mặc dù như đã nói ở trên, chúng ta hoàn toàn có thể cài thêm các chỉ số gia tăng sáng tạo như số cải tiến cần có vào thẻ KPI nhưng theo tôi thì không nên vậy. Chúng ta nên tách nó ra thành một chương trình hoặc chính sách riêng. Ví dụ như chúng ta có thể áp dụng 5S để thúc đẩy cải tiến, tạo ra chính sách thưởng sáng tạo. Xây dựng những chương trình tôn vinh sáng tạo….

 sau khi áp dụng KPI vào doanh nghiệp

Nguyễn Hùng Cường (kinhcan24)

Tham khảo thêm:

Phần mềm CRM cho bất động sản

Phần mềm quản lý kinh doanh sàn bất động sản

Phần mềm CRM cho phòng tập gym fitness yoga

Bài viết liên quan: Tuổi 50 DH Foods chinh phục khởi nghiệp đi đến thành công

Rate this post

BÀI VIẾT LIÊN QUAN
BÀI VIẾT LIÊN QUAN

BÀI VIẾT LIÊN QUAN
CÓ THỂ BẠN QUAN TÂM